商业模式大变革

商业模式发生了很大的变化，也有微观设计。事实上，对于商业模式来说，没有必要追求太多的变化有一点才能产生巨大的好处。

商业模式的巨大变化主要涉及交易结构：

谁交易(交易主体)？交易什么(交易内容)？

改变利益相关者、活动环节和资源能力都是商业模式的重大变化。

1、利益相关者

对于利益相关者，我们可以通过增加/减少/拆分/聚合/选择/改变利益相关者来改变我们的商业模式。

在利益相关者中，还有一种叫做关键利益相关者，即能够实现战略目标，实现商业模式质的飞跃的人。对于这类利益相关者，我们需要关注商业模式设计。

2、活动环节

活动包括切割重组、碎片聚合、去中间化、再中间化等过程。有些行业有很多渠道和链条，可以通过商业模式和技术制造来缩短。通过消除信息系统驱动的某些链接，可以提高效率。

3、资源能力

新的商业模式可以设计资源能力，使企业的资源能力创造更大的价值。

案例：万科小股交易

万科以前在一、二线城市发展，近几年也将目光转移到二、三线城市。它主要的动作就是“小股操盘”——付出很少的股份，但是能操作整个盘，将其做起来，获得更多的价值回报。

万科强实力在于开发能力，而二三线城市的开发商一般只有资金和土地，但开发能力一般。在传统角色定义上，他们是万科的竞争对手，但在小股交易模式下，他们是万科的合作伙伴。

万科投资团队负责交易开发，获得项目管理费、股息、项目溢价收入等。万科与二三线城市开发商建立了创新的交易结构，即万科的小股交易模式。

事实上，对于许多小企业来说，他们可以关注大企业，不是为了竞争，而是为了了了了解他们下一步做什么，并思考他们的商业模式。如果大企业的缺点正是他们自己企业的优势，你不妨合作，从竞争对手到合作伙伴。

当小企业发展到一定程度时，最好的增长方式是与大企业共舞。只有这样，我们才能充分利用大企业的杠杆资产来发展自己。许多小企业在发展成大企业时，利用大企业的杠杆资产，利用关键节点发展。

思考商业模式不仅取决于自己的商业模式，还取决于其他企业的商业模式。小企业可以思考大企业，甚至为他们设计商业模式，让大企业有自己的一部分。

当我们设计商业模式时，如果是一个巨大的变化，我们必须分析利益相关者、活动环节和资源能力，这可能会产生新的价值。