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流程图(Flow Charts)
一、什么叫流程图?
流程图是经过一个操作系统的信息流广告、见解流或构件流的图型意味着。在公司企业中，流程图关键用于表明某一全过程。这类操作过程既可以是生产流水线的加工工艺流程，还可以是进行一项每日任务必要的监管全过程。
例如，一张流程图可以变成表述某一零件的生产制造工艺流程，乃至机构战略决策程序流程的形式之一。这种全过程的每个环节均用图型块表明，不一样图型块中间以箭头符号相接，意味着他们在体系内的移动方位。下一步如何选择，要在于上一步的結果，典型性作法是用“是”或“否”的逻辑性支系进行分辨。
流程图是揭露和把握封闭系统健身运动情况的合理方法。做为确诊专用工具，它可以协助战略决策，让管理人员清晰地了解，问题很有可能出在哪儿，进而明确出可选择的行动方案。
二、普遍流程图标记
流程图的常用符号标识为了更好地使流程图所表述的信息能为别人精确、全方位地了解，必须在制作工作上应用通用性、统一的流程图标记标识。现阶段，国际海事组织(ISO)等组织已经有流程图标记层面的规范可做为制作根据，如在现实工作必须应用这一规范之外的图型等标记，应充分考虑其实用性，尽可能选用社会发展上已经有并通用性的，在务必自主创新的情形下，应在图上标明这种标记的含意与使用方法，并留意在同一图中合之后的制图具体中维持必需的持续性，以减小没必要的标记类型。下面的图例举了最多见的流程图标记。
三、流程图制作流程
流程图的制作工作中一般由三个环节累计12个流程构成。
(1)第一阶段：提前准备环节。这一环节包含挑选制作目标、机构提前准备、数据采集、排序流程四个操作步骤。
①选择点——明确制作哪个流程的流程图，哪些种类的流程图。
②机构提前准备——构成专业工作组，对项目组组员开展流程图有关基本上素养的学习培训。
③数据采集——搜集全部相关资料信息内容。
(2)第二阶段：鉴别环节。这一环节包含确定总体目标、确定单位、确定起止、确定键入/輸出四个操作步骤。
①确定总体目标——确立流程设计方案或提升的主要总体目标。
②确定单位——鉴别流程所涉及到的所有单位(或职位)，把流程分配在这种单位(职位)下。
③确定起止——找寻流程的开始点与结束点。
④确定键入/輸出——明确每个连接点上信息内容材料的键入/輸出，即必须引入什么文档材料，必须产生哪些文档材料。
(3)第三阶段：制作环节。这一环节包含：产生手稿、改动核查、添加表明、宣布终稿四个操作步骤。
①产生手稿——下笔制作图型，填好相对应文本标识等。
②改动核查——不断征询多方的想法和体现，不断改动填补和健全，清除一切有可能的疏漏。
③添加表明——产生有利于恰当阅读和理解流程图图例的文字描述。
④宣布终稿——经多次征询各领域建议体现，尤其是相关责任者准许后，流程图宣布终稿。
流程图案例图
四、流程图制作关键点
制作流程图并使其运用于政府部门管理方法实践是一种创造性分析问题、解决困难的全过程，因而，制作者可依据自身的艺术风格及相应的必须，“独立”地完成这一全过程，但如下所示一些事宜需造成充足留意。
(1)做为新流程设计方案结果的流程图需从系统软件流程图的制作逐渐，并最先从关键分系统(流程中的关键流程)下手整体规划，这种关键分系统或关键流程指必定产生的、起至关重要功效的构成部分。
(2)各种各样流程图的流程方位应在界面上展现由高到低、由左至右的一致性。
(3)应用在一定区域内通用性、统一的标记标识，图型尽量简易，图型中的文本尽量简略确立。一般情形下，一个解决框理应是一件单独的作业或是事情。
(4)流程图的构造应详细，除报表图型外，还应详细精确地标出文章标题(即图名)、创作者、日期、文字描述、页码、序号等。
(5)关心流程开始点与结束点。理应当心开始点太早发生，由于这样的事情的产生会使流程中的非重要环节较细、太多，人为因素导致流程的多余多元性，防碍大家对重要环节的关心和正确对待。还理应留意防止结束点的太早或过晚发生，由于结束点太早发生代表着丢弃重要环节，过晚发生则代表着流程中发生沉余的主题活动，这二种情形全是有毒的。
(6)尽量减少发生交叉式的流动性路线。
(7)以联接线等方式降低路线的总数。
(8)尽最大的的很有可能有利于阅读者阅读文章。
五、应用流程图必须考量的问题
应用流程图必须考虑到许多问题，如：
全过程中是不是具有一些阶段，删除他们后可以控制成本或降低時间？也有别的更合理的方法结构该流程吗？整个过程是不是由于过一会儿必须再次设计方案？理应将其彻底废旧吗？六、流程图经典案例
内部控制操纵流程图的运用
流程图是对公司内部控制操纵流程的形像叙述，公司内部控制操纵流程是先后围绕于某种业务流程主题活动自始至终的主要操纵流程及相对应阶段，通常同业务流程流程相符合，关键由控制点构成。它应当伴随着公司内部控制保障措施和操纵准则的变化持续进行融合。
内部控制操纵流程图的制作程序流程，关键有以下几个方面:
1、设计方案流程图标记流程图符号是流程图的语言表达，它由一系列图形标记构成。现阶段，大家都还没全国各地统一的流程图标记，世界各地的流程图标记都不一致。公司可以设计制作较为适用的流程图标记，基本准则应该是简单、品牌形象和公识。基本上的流程图标记最少应当有凭据、账薄、表格、工作(业务流程解决)、管理决策(A择分辨)、储存、流程交叉式、核查、流程线等，在其中流程线是流程图的具体组成标记。
2、明确流程图主线任务流程图通常以业务流程流程为主导线，并涉及到支系流程迈向，流程从始至终要前后左右对接、流程顺畅，也就是一种业务流程的流程从头开始漏到尾，不可以发生流不同的状况。以上例公司银行汇票审签业务流程，从审批到开税票再到备案最终到核查，如同财务会计账务解决上的“承前页”、“接下来贡”一样，流程顺畅而井然有序。
3、明确流程的重要控制点根据企业内控的基本概念，流程图应根据关键体现控制点、重要控制点以及控制方法，来叙述全部的业务流程全过程，反映各种各样不兼容职位的分离出来、不一样档次的互相受权等标准。控制点尤其是重要控制点以及控制方法的选取影响了公司内部控制操纵的成功与失败。不一样的业务流程体现的控制点、重要控制点不一样，规定的控制方法也是有差别，但同样的业务流程体现的控制点、重要控制点如出一辙，公司在制订操纵流程时，要仔细剖析公司的首要业务流程，理清这种业务流程相互之间的关联，保证互相交叠的业务流程控制点不容易反复设定，对控制点的设置应当反映精而准的标准。如上图所述公司银行汇票审签业务流程，审批、开税票、备案、核查便是好多个核心的控制点，少了一个控制点，全部业务流程的内控制度就产生了很大的系统漏洞。
使用价值流程图(Value Stream Mapping，通称V ** )
一、什么是价值流程图
使用价值流程图就是指设备从原料至最后制成品所需求的主题活动（包含升值和非增值）。
二、使用价值流程图简述
使用价值流程图是丰田汽车精益制造（Lean Manufacturing）生产系统架构下的一种用于叙述货运物流和信息流广告的具象化专用工具。它应用精益制造的专用工具和工艺来协助公司了解和精减生产制造流程。使用价值流程图的目的性是因为识别和降低生产过程中的浪费。浪费在这儿被理解为不能够为终端设备给予升值的一切主题活动，并常常用以表明生产过程中所降低的“浪费”总产量。V ** 可以做为管理者、技术工程师、生产加工工作人员、流程整体规划工作人员、经销商及其消费者发觉浪费、找寻浪费根本原因的起始点。从这一点而言，V ** 或是一项沟通交流专用工具。可是，V ** 通常被作为发展战略专用工具、转型可视化工具。
V ** 根据具象化地叙述生产过程中的货运和信息流广告，来做到以上专用工具目地。从原料购入的那一刻起，V ** 就开始工作了，它贯彻于生产加工的全部流程、流程， 直到终端设备离去仓储物流。
对生产全过程中的周期、当机時间、在产品库存量、原料流动性、信息内容流动性等状况开展勾画和纪录，有利于具象化现阶段流程的激活状态，并有益于对生产制造流程开展具体指导，房屋朝向理想方位发展趋势。
V ** 通常涉及对“现阶段情况”和“将来情况”2个情况的勾画， 进而做为精益制造发展战略的基本。
二、使用价值流程图的历史时间
1980年代，丰田汽车公司的总裁技术工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo首先应用除去生产制造浪费的办法来获得核心竞争力，她们的关键立足点是提升生产率，并非提升产品品质。 往往那么做，是由于它们觉得生产率的增强将有利于精益制造，进而可以显现出系统软件中的深度的浪费问题和产品质量问题。 因而，对浪费问题进行的系统化进攻也就是对产品质量问题的深层次缘故进行进攻， 对全局性的管控问题进行进攻。 丰田汽车生产系统中评定的七种普遍浪费（引号中內容为Jones的描述）：
１、产能过剩（快于必需的速率）；
２、等候；
３、运送（搬运）；
４、不合理流程；
５、多余的库存量（超过的库存量）；
６、多余的行为；
７、残品（纠正错误）。
三、使用价值流程图的七种专用工具
１、流程活动图（Process Activity Mapping）。 发源： 工业工程。
２、供应链管理反映引流矩阵（Supply Chain Response Matrix）。 发源： 時间加快与后勤管理学。
３、生产制造多元性布氏漏斗（Production Variety Funnel）。 发源： 经营管理。
４、品质过虑图（Quality Filter Mapping）。
５、要求扩张图（De ** nd Amplification Mapping）。 发源： 系统动力学。
６、管理决策点剖析（Decision Point Analysis）。 发源： 合理顾客反映/物流学。
７、物理学框架图（Physical Structure Mapping）。
四、使用价值流程图制作的实际意义
1.有利于大家见到商品流和掌握信息流广告
2.有利于大家发觉浪费
3.使用价值流程图是精益生产管理管理体系学习培训的基本
4.有利于每一个人掌握现况和将来企业愿景
五、使用价值流程图剖析的中心思想
V ** 剖析的主题思想是马上曝露存有的浪费问题，并完全清除浪费。仅有鉴别了问题，才可以改进，许多不了解精益生产管理的人往往会碰到一大堆难点，是由于她们沒有找出问题点。因而，要改进企业的管理生产过程中的浪费问题，最先要了解浪费。
1.什么叫浪费
在JIT 生产过程中，浪费的含意与通常所指的浪费有所区别。针对JIT而言，但凡超过提升产品价值所肯定必不可少的最少许的原材料、机器设备、人力资源、场所和时长的部位全是浪费。因而，浪费不仅就是指不提升意义的主题活动，还包含常用資源超出“肯定至少”界线的主题活动。在其中，伴随着公司管理效率的明显提高，“肯定最少”的界定是持续降低的。
2.使用价值流程图剖析关心的八大浪费
使用价值流程图剖析关心的八大浪费包含：欠佳/ 维修的浪费、太过生产加工的浪费、姿势的浪费、运送的浪费、库存量的浪费、生产制造太多/太早的浪费、等候的浪费及其监管的浪费。这种浪费全是与JIT生产过程相违反的。八大浪费并非在有V ** 以后明确提出的，以丰田汽车为象征的公司早就在20世际60时代就指出了这一定义。在其中，管理方法的浪费直到20世纪90时代才真正的获得大家的高度重视。
精益化管理的核心点与总体目标趋向
精益化管理的核心点精益化管理的核心点之一是创造财富，把不形成使用价值、却占有公司网络资源的业务流程（情报信息）流程阶段、实体流程阶段全删。根据处理反复、间断状况去发现问题，促使管理方法流程的使用价值利润最大化。因而，实行JIT应以使用价值为关心聚焦点进行创新主题活动。
精益化管理的另一个核心点是减少時间。减少时间就是从市场的需求逐渐，一直到生产规划制订、采购方案制订、生产制造的机构、仓储物流及其生产加工和制成品发货的所有全过程L/T的减少，进而控制成本，提升反应速率。因而，应在没有提升資源投放的情形下，以减少信息内容/工作的时间为改进的核心点，找寻迅速进行业务流程和制造的方法，自始至终把减少L/T做为改进转型的推动力。
精益化管理的总体目标趋向精益化管理的总体目标趋向即持续设定更高一些的总体目标而求达到。如下图1-4 所显示，各自以精益生产管理关心的生产制造机构全过程時间及使用价值耗损为横坐标轴和纵轴，由此可见，旧的流程的使用价值耗损较为高、生产制造机构全过程的时间段非常长，而新流程的生产制造机构時间与使用价值耗损都是有非常大的减缩。精益化管理要化解的问题是怎样创造财富并减少時间。因而，在改进主题活动中应为此来具体指导公司的日常运营，把时间较短、耗损小，下一次時间更短、耗损更小做为不断的管理目标。
精益化管理的总体目标趋向
六、使用价值流程图剖析的流程
减少商品的生产周期是快速融入市场的需求的重要，而使用价值流程图（V ** ）剖析方 ** 是掌握商品生产周期的高效专用工具。V ** （Value Stream Mapping，使用价值流程图）统计分析方法问世于20世际90时期中后期的英国，是一种能系统软件改进信息内容(情报信息)流程、实体流程的方式。
使用价值流程图（V ** ）剖析的是2个流程：
第一个是信息内容（情报信息）流程，即从业务部收到销售订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；
第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图（V ** ）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
七、价值流程图案例分析
据统计，某企业处理订 ** 均需要9 天的时间。这家公司接到某个订单后信息流处理过程如下：客户下达订单后，6月13日销售部对订单进行登记，并开始合同评审。由于财务部门的经理出差，6月 18日才完成财务评审。同一天将合同转交给技术部评审，技术部根据产品的技术要求规范，将确认条件写出来。6月19日合同转给采购部，采购部计算出耗量、控量等成本指标后，开出采购订单交给公司副总经理审批，6月22日得到批准。7月1日各车间得到生产计划。整个订单处理过程花费了整整19天时间，比客户要求的出货时间延误了10天。
从这家企业的信息流处理过程可以发现很多问题点：第一、信息属于串联式，在财务部门没有审核之前，其他部门毫不知情，无法预先做出准备；第二、产品的技术与BOM（物料消耗清单）要求没有数据库，每次都需重复编写；第三、任何一个部门经理不在,信息就断流；第四，由于信息流时间长，当生产计划明确后，留给生产组织的时间变短，因此就需要物料、半成品提前做库存来满足交货。
为了缩短信息流处理时间，这家公司采取了一些有效的改善方案：第一、将所有客户、产品进行编码，产品实现标准化，包括规格、尺寸、材质等技术要求，制定消耗量标准BOM（物料消耗清单）构成表；第二、建立关键产能数据库。
如下图所示，通过这样的改善之后，当客户下达订单后，销售部门只需要输入产品的编码，就能够从数据库中获得所有的相关信息，不需要再找技术部门。如果客户对产品提出新的要求，则可以通过技术部门对该产品重新编码，更换物料消耗单。销售部门通过产品编码就可获得完整的虚拟订单，马上就可生成生产计划以及详细的原材料采购订单。经过这样的处理后，整个信息流的处理时间仅仅需要2天！
由此可见，企业需要简捷一个简捷的信息流，把企业中特别繁杂的东西解放出来，用精益信息流指挥实物流。因此，需要认识：第一、必须进行标准化，当企业无标准时，每个人都会有习惯做法，且习惯做法因人而异，无法做到统一一致；第二、信息标准化本身不合理，把某个部门权利当作最高准则是失败的开始；第三、打破“部门壁垒 ”，以最快方式得到正确的信息来梳理“信息” 。这样的JIT才是企业最需要的。
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