干货 |由盛到衰，我所经历的一家生鲜O2O创业公司的发展历程

从快速发展到裁员过冬，这个家庭O2O电子商务经历了什么？

文|蚂蚁大学 来源|虎嗅网（huxiu_com）

O2O这个概念从前年开始流行起来，无论是传统公司还是互联网公司，O2O这个词有很多故事要讲，但从去年下半年开始，很多公司变得悲伤，破产、裁员、收购等。O2O企业字眼。

我也经历过一个新鲜的家庭O2O从2014年到2015年的辉煌，再到2016年的衰退，回顾这两年，真是百感交集。

我以前工作的这个定位掌上速达便利店的社区很新鲜O2O公司的主要模式是与社区周边的小商店合作，为在线消费者提供1小时的新鲜、乳制品、盐水、零食、饮料等食品百货公司，用户在APP上下订单，由用户所在地附近的小商店完成相应的订单配送。从供应链端的角度来看，我们集中精力从上游厂商/经销商那里购买商品，以赚取采购和销售之间的差价。合作商店负责商品存储和消费者订单履约配送，并参与差价毛利分享。

该公司有一个相对清晰的商业模式，但在整个行业的烧钱战争中，健康收入只有在第三阶段才开始遇到资本的寒冷冬天已经太晚了。在这个过程中，我最大的感受是：

1.即使公司现金流充裕，发展迅速，也必须有深刻的危机感，理解并符合行业特点和商业本质；

2、从一开始，企业就需要从用户的角度去思考问题：用户真正需要的是什么？用户在为什么而买单？你满足了用户什么样的需求？你对用户存在的价值是什么？这个价值最终决定了你是什么；

3.一定要注意内源性的增长，而不是简单粗暴地烧钱拔苗助长，否则模式就跑不动了。同时，用户体验的成本要合理，用户体验必须能够带来相关的好处，否则只是一个美丽的海市蜃楼。

这两年的经经验非常宝贵，可能永远无法在其他行业经历。因此，我总结了过去两年与公司的发展过程，以及那些没有绕过的坑。（作者注：由于我直接负责在线推广，属于大型运营中心，在岗位职能和业务合作方面与运营紧密结合，主要从在线推广和运营方面进行。

「 第一阶段:从0到1(2014年4月至2015年2月)」

从2014年4月上线到2014年底9个月，公司重点关注线下合作的小店铺。总的来说，这个阶段的重点是整合资源，建设前期的各种布局，北京只有一个城市。

当时的商品类别和SKU不是特别多，主要是几十种水果卤酸奶。网上订单主要靠微信微信官方账号完成，日均订单从几百到几千不等。C终端消费者的推广方式主要依靠推广。

当年9月和10月完成A轮千万美元融资，以后再融资APP为主要载体的快速发展奠定了基础。

到了2015年1月，APP已经开发出来，一些应用市场已经推出。但由于商品品种不多，包括缺货、商品质量和及时性服务尚未达到一定水平，APP产品体验本身并不是很顺畅，所以判断不能进行大量的在线推广。

但首先，推广的基础工作做了以下几点：

1.进入应用市场。所有应用市场都开户，详细介绍图片和文字描述，突出吸引消费者的重点。APP介绍图片APP软件的切图没有让消费者一下子看清楚是做什么的APP。

2、推广数据系统。设计和协调技术部门，建立推广数据统计系统。这对未来的推广至关重要，需要通过推广中需要通过各种数据来判断。

3.开始广泛联系相关人员BD，为之后大量BD合作为早期业务做好准备。春节前，我们与应用市场的手机助手进行了第一次联合活动。我们提供商品，另一方提供流量位置。这项活动即将推广APP获取宝贵数据的意义。

4.人力资源团队建设。组织结构设计，开始建设推广团队。人力必须根据业务量级进行匹配，第一阶段1-2人就足够了。

在此期间，在线推广的主要工作是建立数据系统、建立基础团队招聘和流量渠道以及早期的小规模在线推广ROI测试。

公司的主要推广手段是在办公楼推送，用商品扫描代码以获得新客户，如扫描代码注册以发送橙色。一小时交付的概念在促销中发挥了重要作用。一些办公用户回到桌子上下订单，并在30分钟内交付。整个办公室都很惊讶，每个人都下载了注册，从而积累了第一批种子用户。

从大环境来看，这个阶段O2O开始成为风口，公司也充满活力，都觉得赶上风口，未来很好。此外，它也受到了著名风险投资公司的青睐，并开始引进大量的人员，为快速发展做准备。

然而，由于缺乏行业经验，人才引进和团队配置并不专业和成熟，导致了一些弯路。例如，当时没有非常重视运营，也没有运营团队。事实上，在推广之前应该有运营。

「 第二阶段:高歌猛进(2015年3月至2015年10月)」

这一时期最显著的特点是扩张、疯狂的订单和新客户，以及城市扩张。当时，城市覆盖率迅速扩大到14个，公司人数接近2000人。

2015年春节过后，需要活动需要迅速增加单一数量，随着环境市场的普及，竞争也变得激烈。所以我们用3.以8个节日为背景，让用户0.37元就能买到价值200多元的产品，同时由分众楼宇广告大力推广。

这种粗略的推广使用户数量爆炸性增加，当月平均日订单超过1万个订单。但活动补贴投入过大，单独计算活动ROI(投资回报率)相对较低。

公司从3月份开始建立在线运营部门，拥有知名团购网站负责人的经验VP到位并组建运营团队，在线运营工作初步规范化、精细化，开始具备类别运营、用户运营、活动运营、城市运营等功能。随着在线运营的承担，推广团队也开始形成规模，在线推广可以有序进行。

首先，在线推广开始全面BD，尤其是应用市场BD（主要是联合活动），因为在线用户在应用市场的基本质量仍然相对较高。从活动数据来看，一线城市的主流应用市场用户较多。与此同时，其他渠道也开始推广客户，包括SEM、DSP、广点通、今日头条、粉丝通等。

现阶段后期，仅通过网上推广获得的月订单新客数量就超过15万。

在线获取客户的同时，也有大量的线下推广活动。然而，由于地面推广人群不太准确，地面推广客户的获取成本似乎很低，但客户单价和回购率也很低，在第三阶段优化调整后显著改进。

从公司层面来看，在这个阶段，为了吸引用户，我们开始全面补贴不分新旧购买一送一的商品。同时，线下推送部分主要通过1元抢购获得新客户。

从数据来看，日均订单量高达10万，新客户订单量大(大部分来自线下推送)，补贴高，但交易量不高。ROI低至2.X，总营销费用率(线上线下客户补贴费/总交易额)超过50%。

在激烈的竞争和对资本的迎合下，我们无暇思考真正该要什么样的用户和订单？客单价能不能覆盖履约成本？新客质量是否够高？费用是补贴在商品还是补贴在营销？具体怎么补贴怎么设计活动？策略打法都欠缺考量，只看到每个月订单量不断上涨，整个公司的氛围就跟打了鸡血一样热火朝天。

「 第三阶段:雄心未酬(2015年11月至2016年5月)」

随着规模和规模达到一定阶段，以及持续的大量补贴，为了进一步加强精细管理，公司邀请了京东行业资深电子商务人士担任公司COO，到位后，公司开始基于数据进行战略调整，主要从以下几个方面：

1.逐步减少补贴，用全额优惠券和券包代替商品补贴，提高客户单价，保留回购。

2.优化线上各种场景活动，配合更丰富的商品组合和需求场景，提高订单转化率。

3.改变之前只看新客户数量和客户获取成本的推广考核方式，转化为新客户销售评估和新客户回购评估ROI，加大线上推广力度，重视新客户ROI，新客户保留、老客户回购频率和用户生命周期贡献值。

4.用数据论证ROI为上限，以保留回购为下限，优化不精细、不准确的线下推送，只有互联网、金融等高强度工作，长期加班白领行业企业，有针对性的进入深度客户，形式容易吸引便宜用户1元，改为提高保留回购优惠券包。

5.运营代表用户向采购提出需求，促进销售和采购，加强商品弱化补贴，组织一整盘符合消费场景的商品，细分排水产品；运行量产品；利润产品；清货等。并结合优惠券策略进行精益调整，并根据不同的毛利率进行设计ROI的品类券。

6.通过评估和计算人的效率和产出，开始优化和大量冗余人员和不经济城市。

7、建议保持合理的高速增长，优化成本，抵消优化人员和城市撤退造成的内部士气下降。

这些策略产生了快速的效果，使得在这个阶段，当在线交易量保持月复合增长10%时，成本比例开始逐渐下降。总营销费用比例最终降至20%以内。由于在减少补贴的同时保持增长，在线运营中心的整体工作精神和氛围非常好。每个人都觉得自己开始创造真正的价值。我们所有事情的核心都围绕着公司的目标增加收入和成本。一些运营商在公司会议上感叹我们终于开始像一家电子商务公司。

由于目标更加明确，商品和运营的承载能力也在增强，在线推广也开始放手推广：

应用市场BD合作，新客户ROI它是最高的，包括保留和回购。新客户数量是恒定的，维持到一个阶段，因此需要与各应用市场同时不断联合活动。

付费推广主要依靠吸引用户的登陆页面来获取用户注册和发送新客户优惠券包的形式。精心设计放置的材料，以及登陆页面上的商品和文案，以提高转化率。由于推广的精细化、商品实力和运营能力的提高，新客户的在线付费推广ROI从之前的1.X最后优化到2.X。由于网上付费推广量可以扩大，在稳定优化的同时逐步扩大。

广泛开展BD与其他在线异业合作APP和QQ支付/支付宝等支付工具，联合活动或发放福利包。直接带来的新客户绝对不多，但由于其传播和宣传的作用，可以间接提升其他推广渠道的订单ROI。

第三方平台入驻，包括美团外卖、饿了么、百度糯米等。，直接通过运营部门根据每个平台的特点产生订单量和交易量，占公司总交易量的20%。

在地推方面，吸取了之前地推简单粗暴的问题，由运营和推广牵头，把主要地推集中在大中型互联网企业，如百度，360，腾讯，当当等，以及白领比较集中的金融类等企业，以联合福利的方式进驻做活动拉新客。新客的质量很高，客单价和次月留存也达到了标准（之前地推获客的次月留存率比线上获客差2/3，客单价也低一半）。

这一阶段的数据改善相当令人欣慰，总交易量比前一阶段同期增加了近100%，而补贴等在线成本降低了70%。总体而言ROI从前阶段的2.X上升到7左右，客户单价和月客户单价翻了一番。沿着健康增长，降低成本的方向，一直在向良好的发展转变。

然而，这个阶段并没有持续多久，后天也没有实现人们的愿望。公司遇到了资本的寒冷冬天，风险投资者开始转向要求在短期内实现利润。虽然到第三阶段已经开始调整战略，追求健康增长，并逐渐进入良好的状态，但由于前两阶段的野蛮扩张，它确实无法在短期内实现利润。面对资本和融资的压力，公司不得不选择强壮的人打破手腕，继续裁员，关闭城市，停止推广，放弃增长，不得不进入收缩、生存和缓慢发展的状态。

只能说，一切都开始朝着好的方向改变，但如果这种改变来得更早，那就好了。然而，购物中心就像战场，从来没有这两个词。

「 三点推广经验 」

在经历了这三个阶段之后，我了我对一些关键问题的看法：

1.对于O2O的线上推广

泛线零售在线推广的核心一级指标符合要求ROI新客户的销售额和随后的保留回购，因为公司的所有策略和决策都应该围绕收入制定。与新客户收入和保留的老客户收入相比，不要迷信没有质量的新客户数量。

拥有好的商品品、良好的供应链和良好的运营是在线推广的前提和基础。这些因素决定性地影响你的推广指标。不要为了促销而促销。当你把新客户拉进来时，你不能留下来。

在材料、登陆页面和推广活动方面，细节必须以公司定位人群的真实需求为出发点，而不是客户获取和供应脱节。我们需要真正思考这些能给用户带来什么？为什么用户会来？用户满足了什么需求和兴趣点？为什么用户点击下载和下订单？从推广层面来看，在利用各种资源整合营销的同时，必须分析各渠道和资源的不同特点。

2.推广与运营紧密结合

在泛线零售行业，推广与运营紧密结合。推广从0到1，运营从1到1N。没有良好的运营活动，组织商品，推广工作非常困难，这里筛选沙子，那里漏金子。如果操作能力很强，那么推广可以用一半的努力得到两倍的结果，利用操作杠杆来获得新客户。

相反，促进客户获取质量对运营也非常重要。良好的用户质量是运营营能够顺畅的组织各种活动，提升用户客单价和持续复购。这也是为什么推广要用新客含复购的销售额作为考核指标，这样才能获取用户的基本质量，运营才能后续盘活。

3.补贴和消费者的关系

对于消费者的补贴应该是侧重于新客补贴，逐步减少对于老客的补贴。对于老客主要是靠商品本身和运营活动等方面来满足。如果对于老客还过多的补贴，那就意味的公司的商品力和运营力不够吸引用户。在活动和大促的时候可以根据情况针对老客进行补贴，但值得注意的是，新客和老客的补贴都要在整体合理的ROI下进行。

「 总结 」

任何的商业模式都不能脱离商业本质。电商也好，团购也好，O2O也好，都属于线上零售公司，最终的还是要回归零售的商业本质：成本和效率。对于泛线上零售的公司，最后的核心还是比拼你的商品竞争力；你的供应链管理水平；你的内部管理效率；你的人效产出；你的成本控制能力。

这段职业历程让我既遗憾又欣慰。

遗憾的其实到了第三阶段，我们的运营推广水平跟过去比进步很大，跟同行比只优不差，跟未来比空间很大，本来形势大好，结果却是出师未捷。而且从数据和口碑上来看，我们也确实营造并满足了一定的消费者需求场景，公司业务模式本身还是很有价值的，奈何却没跑过时间。

欣慰则是我个人作为一个十年互联网推广老兵，经历了这两年，通过亲身参与和实践，能够跳出自己的推广专业角色，从全局观上理解行业特性和企业经营，而不是成败都稀里糊涂，好不知道好在哪里，坏不知道坏在何处，也算不枉此行。从这两点上，我要感谢公司，更要祝福公司。