生鲜电商没有出路

文中约9000字，提议先保存后阅读文章，肯定非常值得。

“互联网公司进到生鲜电商领域，好像都是会深陷一个窘境，网上总流量愈来愈贵的情形下，急切的想寻找一个新的线下推广总流量通道，并期待根据规模效益来推动总流量的集聚，产生服务平台效用。殊不知事实上，单独线下推广店面务必先得到充分的客流量，才可以减少或是遮盖开实体店成本费。殊不知这种传统式的生鲜食品商场超市，历经很多年的累积，根本做不到产生所说的网络效应和规模化扩大。”

生鲜电商的成长逻辑性，说到底或是一个以生鲜食品为基本的信息服务，并非单纯的互联网技术总流量商品。

一、前置仓之战

薛

现金流量掐住了生鲜电商公司的發展根基，商务大厦倒坍只在一夕之间。

2019年11月底，呆萝卜被爆运营困境，接着杭州市核心关掉，并托欠杭州市精英团队及其合肥市精英团队一部分员工薪资迄今。

罗青是呆萝卜合肥市核心前职工，历经六个月的 ** 仍然沒有結果。

他斥责呆萝卜经营管理一塌糊涂，劳动仲裁結果1月底就领到了，却一直没实行，九千的拖欠工资杳无音讯，据他孰知，在合肥市像他一样没领薪水的也有数百人。

运营困境曝出之前，呆萝卜已遮盖合肥市、南京市、芜湖市、马鞍山、蚌埠市、扬州市、淮安市等二三线城市，2019年7月，企业公布进行6.3亿RMBA轮股权融资，由高瓴、晨兴资本等项目投资。

（照片来自互联网）

依照CEO李军的观点，股权融资已所有用以企业日常经营。可是 职工十分惊讶，先前呆萝卜月GMV上亿，店面拓展有合作伙伴项目投资入股投资，也有客户的超大金额会员储值，再再加上股权融资，企业不会坍塌如此快速。

本来方案扩大到武汉、郑州市的呆萝卜，如今只剩余一笔糊涂账。

但呆萝卜的塌陷好像并没有直接影响到头顶部参赛选手的扩大。行业投资缩紧、每家企业都是在差钱的大环境下，本来投身上海市的叮咚买菜高姿态回京，在北京朝阳区、海淀区、城南几区服逐渐推广户外广告牌，并分配线下推广工作人员宣传策划，“只买一桶水还可以送上门”。

（图为叮咚叮咚于北京某社区的门禁系统和升降机内的宣传策划）

同一时间，美团买菜也在推动线下推广工作中，铁军精神又一次挑动新业务流程车梁。北京市场竞争激烈，新进入者利欲熏心，逐渐正脸较量老玩家们。

这一有着2000万人口数量的一线城市，是不能舍弃的领域主战场。何况，这儿或是很多VC们的驻防。

从整体领域看来，生鲜电商经营规模已经快速扩大，还有机会从千亿元销售市场发展为万亿元销售市场，与此同时，它又是高频率总流量通道。

假如可以掌握好这些机遇，很有可能便是下一个独角兽高达。

但是，纵览生鲜食品领域的各种各样方式，从前置仓、仓店一体、再到社区超市（社区拼团），沒有一家生鲜电商企业在这个跑道中看起来较为轻轻松松。

到底是企业出了问题，或是方式自身就有什么问题？

前置仓之战1：每日优鲜和叮咚买菜的玩法差别

生鲜电商行业，不可忽视的一种方式便是前置仓，每一个店面实质上也是一个仓配核心。但店面自身也许并不隆重开业，由中间大仓库对店铺供应。理论上，店面越多，大城市普及率就越高，派送高效率也越高。

中国最开始选用这一方式的是每日优鲜。

2014年，曾在想到佳沃承担新鲜水果业务部的徐正辞职自主创业，取得500万美金的天使轮融资项目投资，创立每日优鲜。

“ 每日优鲜的起始点取决于精典，它的遗传基因或是在我们去精心挑选一些产品，卖帮我的客户，而不是做一个买水果情景。精典这个东西实际上就跟类目沒有那麼挂勾，牛乳很有可能有精典，新鲜水果很有可能有，但买水果（试着过），沒有非常强的精典定义，因此它和类目的一个关联系数沒有那麼高。”

每日优鲜前职工刘超向互联网技术万神殿表露，每日优鲜的关键逻辑性是做爆款，例如车里子、草莓苗和龙虾等应季产品。

总体看来，每日优鲜和如今绝大部分以买水果为主导的生鲜电商的逻辑性并不一致。尤其是之后兴起的叮咚买菜，一样的前置仓方式，一样的两小时内送到（叮咚叮咚服务承诺更快半小时），一度被看作每日优鲜的强敌。

疫情过后，叮咚买菜已经向北京市场进行攻击。

2022年4月21日，叮咚买菜宣布于北京进行服务项目，第一批18个前置仓已落地式。三年前，叮咚买菜于上海市发布，后慢慢扩大到华北其余大城市，依照叮咚叮咚自身官方宣布的观点，其2019年7月日订单信息量已达到40万。

另据第三方计算，每日优鲜同期日均订单信息量在20万元左右。

刘超不觉得订单信息量可以肯定地反映俩家企业的整体实力，除去二者客单价的差别不用说，供应链管理工作能力、组织协调能力，都是会展现出俩家企业在核心竞争力上的不一样。

和徐正的环境不太一样，叮咚叮咚CEO梁昌霖是一名持续创业人，先前进军过母婴平台和服务社区行业，叮咚买菜恰好是叮咚叮咚小区O2O服务平台转型发展而成。

因此从一开始进入买水果行业，梁昌霖挑选的便是 城批购置 知名品牌经销商直接供应的方法。

前面一种便是在大城市市场批发购置一部分产品，后面一种则是到出产地直采。后面一种比前面更有价格的优势，但在总体的用户需求还没上去的情形下，直采只能提升供应链管理成本费和商品耗损。

城批虽然降低了耗损，但欠缺对宝贝的操控力。但是，在叮咚叮咚用户数量还没起來的情形下，舍弃资产耗费很大的供应链管理基本建设，也是一种方法。

在某头顶部生鲜电商公司承担品类运营的钱进觉得，在保障客户需要量的与此同时，直采可以造就较为强的价格的优势，也会产生企业特有的竞争能力。

终究在生鲜食品，尤其是蔬菜水果等类目上，自身毛利率也不高，能在价钱上得到一定的优点，就可以提高赢利室内空间。

这也是叮咚叮咚和每日优鲜一个十分明显的差别。

每日优鲜发家早，归功于创办人的领域环境，在新鲜水果供应链管理上一直做得比较好。叮咚买菜则尝试进入生活服务行业，免运送费门坎一直非常低。

每日优鲜股权融资历史时间

最开始为了更好地引流时，长期性零运送费。而上海区域每单门坎则是28元，现在在天津地区则暂时没有一切每单门坎。 相较下，每日优鲜每单价钱北京区域为49元，上海区域39元。

叮咚买菜的品类运营逻辑性则是，总体服务项目于买水果，不容易让大宗商品新鲜水果占据太高的占比。假如新鲜水果占有率提升，还会继续开展调节。而蔬菜水果为主导，终究代表着客单价低，廉价要想吸引住的，便是对价钱敏感性的顾客。

二者最后要想完成的目的不一样，每日优鲜的利润最后与客单价强有关。而有专业人士强调，叮咚买菜，最开始要想的是买水果的定单量，在量充足之后，再去争得和牌子的定价权，从知名品牌处得到赢利。

但是生鲜食品自身便是低毛利率商品，将来想再从本就十分艰苦的B端供应链管理得到盈利室内空间，很有可能沒有预料中非常容易。

前置仓之战2： 没法逃避的供应链管理成本费

外部大量见到的是每日优鲜和叮咚买菜中间的同质性，也就是前置仓方式。和一般的店面店对比，前置仓不太须要考虑到入店客流量问题，只需周围3千米区域内可以派送遮盖的住户充足多，就可以设定一个前置仓。

此外，稍有掌握的人都是了解，生鲜电商公司一直没法赢利的一个关键缘故就取决于供应链管理。

和电产品类对比，生鲜电商阶段繁杂，对运送、存储的需求更高一些，对溫度也更为比较敏感。（相关供应链管理的小细节问题，可参照互联网技术万神殿先前的短文《 生鲜电商的进击吧：成也供应链管理，败也供应链 》。）

“例如盖一个常温下库，一平米的价钱大致在1000上下的，而盖一个速冻冷库， ** 的这类工程造价应该是超出2000块的。因此原始项目投资上就比常温下要高得多。” 某生鲜供应链经营VP说。

“常温下库换句话说常温下的运送，便是比冷藏的日常经营花费，包含水电费、致冷费，机械设备损耗费很有可能要便宜30~50%。这就是生鲜电商的成本费，这个价钱就与生俱来的，由于带冷链物流，你要放到冰柜里和放到户外毫无疑问会是不一样的，因此经营的费用很高。”

每日优鲜创立时，中国尚未完善的冷链物流企业，就算想依靠第三方的服务项目也不大可能完成。因而，她们务必自行处理供应链管理问题，冷链物流可以很大程度地减少耗损，就算早期资金投入高，也需要投入这一成本费。

以上生鲜供应链经营VP觉得，建造货运物流的确是一个非常重的项目投资，也是有许多坑要踩，原始环节没有办法不亏本。

“在早期付出的历程中，由于一个库从你资金投入到取回成本费，至少要2~3年的一个全过程。因此前3年你一直在去铺平、摊薄你前期的修建成本费，这一环节是没有办法不亏本的。”

对每日优鲜、叮咚买菜，乃至别的方式的生鲜电商企业而言，有着强供应链管理工作能力，可能是维持销售市场竞争优势和堡垒的唯一方法。

除开供应链管理的成本费，生鲜电商还要应对经营环节中产生的其他耗损、派送成本费这些。因而，如何设置客单价就特别关键。

每日优鲜现阶段客单价在80元上下，订单信息量平稳后，官方网之前表明一线城市已增加利润。

但它的资金工作压力一直沒有降低，有供应链管理合作者表明，每日优鲜结算速率比不上过去，可能是“差钱”。

叮咚买菜也暂没有赢利信息传来。中投证券结果报告显示，叮咚买菜客单价早已贴近60元上下，小于每日优鲜。

但就这一数据的精确性自身，也遭受一些从业者的怀疑，她们觉得叮咚买菜在维持高复购率的情形下，客单价难以做到60元的水准。

与此同时，依照叮咚买菜的扩展速率，进到北京市占领市场，也不太可能不投入很大的资本成本。

叮咚买菜股权融资历史时间

客单价上的差别，也造成俩家企业在引流方法上迥然不同。每日优鲜难以根据线下推广扩客，就算用特惠吸引住到了大爷大妈，高客单价也难以让她们转换为长期性顾客。 每日优鲜的用户增长偏重于网上，而客单价不太高的叮咚买菜和美团买菜，则在地推上去更有优点。

刘超告知互联网技术万神殿，每日优鲜内部结构自身并没把客单价做为一个关键经营的总体目标，先前的两年或是主要发力引流。但和前几年对比，“企业目前己经逐渐留意提高存留客户的应用感受”，提高仍然关键，但花巨资引流越来越更慎重。

叮咚买菜那样仍在大幅砸钱的企业，务必靠迅速股权融资保持存活。但是每日优鲜也遭遇一样的问题，在扣减企业别的经营花费后，不好说还能否维持赢利优点，客单价难以再次上涨的情形下，客单量也在遭受销售市场压挤。

一切要想借助生鲜食品业务流程开展发展壮大的企业，都需要先保证自身也有充分的钱生存下去。

二、盒马艰辛扩大，大象昙花一现

薛

在前职工刘超的眼里，与叮咚买菜对比，每日优鲜的精准定位客户群更较高收益群体，盒马精准定位客户群的工资又比每日优鲜还需要高。

盒马鲜生交给人的第一印象是位于城市中心的大商场超市，各种各样大龙虾和皇帝蟹等都可以现做现做。2016年，盒马鲜生第一家店落地式上海市，后因买东西感受高品质且新奇，在一段时间内变成网红奶茶店。

这也是中国生鲜电商（海外早就发生）开启的一种新模式，线下推广商场超市既是总流量通道、也是仓配核心。

此后，盒马打开了迅速扩展的全过程，3年之内，盒马在国内范畴内给出了152家店面，遮盖了北京市、上海市、广州市等21座大城市。据公布报导，2019年初，盒马还曾方案过能在年之内给出500加盟店。

自然，2019年还没完毕，盒马在当初5月底，关掉了昆山市新城吾悦广场的盒马鲜生店。

这也是互联网技术式扩大在生鲜食品行业的典型性折戟沉沙方式：先大批量开实体店，再默默地停业。

盒马尽管喊着互联网技术新零售的品牌落地式，但做的其实是永辉超市的买卖。盒马鲜生的店面都选在城市中心的较为金子的部位，房租不斐。线下推广盒马与此同时也是一个总流量通道，与此同时可以遮盖附近住户，给予生鲜电商的物流配送服务。

但致命性的问题就取决于，城市中心的盒马店，又并不可以产业化遮盖客户。

每日优鲜于北京有300余前置仓，叮咚叮咚上海市区则有400好几个。而官方网站表明盒马现阶段于北京的店面有30个，上海市43个。依照店面相对密度来较为，盒马在物流配送服务上难以有涉及面和速率上的优点。

综合性一体店的开实体店速率是不太可能追上轻盈的前置仓和社区超市的，因此之故，盒马也很早逐渐考虑到发展趋势其它的方式。

从头至尾试着过的包含但是不限于盒马菜市场（没有餐饮业区，规范更低的盒马线下推广店）、盒马mini（社区超市方式）、盒马F2（连锁便利店）、盒马小站（前置仓）、Pick`n go（早饭连锁便利店）及其盒马里（智能化购物广场）。

依照盒马CEO侯毅的表述是：“大家很有耐心，一个方式持续梯度下降法，迭到某一天成熟了，大家就果断迅速发展趋势。假如不成熟，大家就渐渐地改，大家用个小精英团队渐渐地试，坚信某一天一定会获得一个最好的方式。”

但无论侯毅怎么讲，盒马尝试错误、发展趋势的速度和赢利的均衡上看起来很焦虑情绪。

2022年4月，盒马公布喊停盒马小站业务流程，向全国各地合理布局盒马mini，标准适宜的盒马小站将提升为盒马mini。

有盒马职工表明，盒马小站具备全部前置仓会碰到的任何问题，而且操纵上不太灵便。

试着太近10种发展模式的盒马，在生鲜电商行业里仍然看起来是最有潜能的一家，而这和它具有的肯定资产整体实力相关。都还没一切一家初创公司可以如此半途变道，或是有那麼多次的尝试错误机遇。

另一家试着生鲜电商的大佬是美团外卖。

美团早期合理布局过小象生鲜（相近盒马鲜生方式，早期叫掌鱼），但迅速逐渐停业，现阶段仅在北京望京总公司地区及其北京亦庄地区保存店面。

2019年，美团买菜逐渐加快合理布局，可是以类前置仓方式为主导，派送精英团队也是再次征募。新冠疫情后，迫不得已发展的美团买菜在企业里面的必要性提高。

美团外卖在餐饮供应链有快驴进货，在生鲜领域并非毫无经验，而现成的配送团队和经验，对推进美团买菜有一定的优势。

不过，王飞一直认为美团买菜没有太多品类上的优势，菜品质量也不算太好，快驴的经验还没有体现到美团买菜上来。

互联网公司进入生鲜电商行业，似乎都会陷入一个困境，线上流量越来越贵的情况下，迫切地想找到一个新的线下流量入口，并希望通过规模效应来带动流量的聚集，形成平台效应。

然而实际上，单个线下店铺必须先获得足够的人流量，才能降低开店成本。传统的生鲜商超，就算经历许多年的积累，却压根做不到所谓的网络效应和规模扩张。

规模化背后所负担的租金、人力、供应链成本，并没有想象中容易被单店带来的利润覆盖。

美团和阿里相比，在外卖和单车依然在大战的背景下，王兴不见得愿意花那么多资金支持一个会始终烧钱的业务发展。美团2020年一季度财报显示，其总营收167.5亿元，同比减少12.6%；经营亏损17亿元，同比增长31.6%。

虽然一部分原因是受到疫情影响，而美团的现金储备也很充裕，但也可以看出美团的盈利压力确实很重。

生鲜电商的发展逻辑，归根结底还是一个以生鲜交易为基础的互联网服务，而非纯粹的互联网流量产品。

三、社区店多模式并行

薛

和前置仓以及仓店一体式生鲜电商相比，社区店的地理位置排布可以更密集，因为一般来说，他们想要取代的是传统的小区菜市场，把线下购买生鲜这件事情变得更加方便。

但由此开店成本和管理压力也会骤然增加，所以这个赛道里的典型玩家，许多都采用了加盟制，来分担公司的经营压力。

生鲜业务的社区拼团更像是社区店的一种延伸，一个实体社区店本身可以充当交易的“连接点”，而有店面也让居民的购买更信任（尤其是二三线及以下的中老年人群）；同时，利用某个人成为流量的“连接点”（比如广场舞领舞的大妈），去更高频地 ** 拉新和复购。

当然没有一个实体店存在也完全可以做社区拼团，全看公司选择怎样的发展模式。

1、社区店多模式发展：呆萝卜的加盟坑

在疫情发生之前，社区店最糟糕的样本已经出现，就是那个拿了融资不到半年就破产的呆萝卜。

CEO李阳是“连续创业者”，曾做过互联网农业O2O高频消费产品电商平台，主营产地直销。当然主打产地直销的电商平台，早几年就已经被验证为失败，因为配送成本高、产地分散，商品质量难以把控等等因素。

李阳过去的经验，很难说对接下来的生鲜电商创业有过多大的帮助。

2018年，呆萝卜拿到了千万级美元的天使轮投资，自称为中国版Costco，消费者储值后成为会员用户，再购买廉价生鲜。

呆萝卜的扩张速度非常快，一年左右的时间，在全国扩展了1000余家店。而 这一扩张速度，得益于呆萝卜的“加盟”制度。

据经济观察网报道，成立之初，加盟商需要向呆萝卜缴纳15.8万加盟费的同时，还得自建门店，呆萝卜仅提供货物供给和线上服务。

后来这个加盟商制度，又变更为了合伙人制度，但换汤不换药。呆萝卜负责建门店，供货等等，合伙人缴纳15.6万的加盟金，后续合伙人可抽取店面8%的交易佣金。

当时，就有呆萝卜的加盟商向媒体反映“呆萝卜”的骗局，收取加盟费后，店铺并未按照预期约定的满了三个月就达到单店日交易额破万的承诺。然后当时的CEO李阳还向加盟商表示，等融资后，会对门店进行补贴。

当然，最后补贴没等来，等来的是呆萝卜要从加盟变直营的消息：呆萝卜将以3-5万的价格回收加盟门店。

一连串的操作看下来，呆萝卜的不诚实早已有迹可循。

另一个社区店主要玩家谊品生鲜乍看之下，要比呆萝卜稳妥一些。

创始人江建飞、杨仕中都是老永辉人，对生鲜行业并不陌生。但和呆萝卜比较类似，谊品的扩张速度同样很快，截止2019年，谊品的门店总数在800左右。

整个2020年，谊品生鲜宣布还会加速扩张，计划新开650-800家店。

敢在这个时候花钱扩张，除了融资以外，也跟谊品采用的扩张模式有关。与呆萝卜类似，谊品也使用了“合伙人”制度，单店合伙人总费用在14万左右（其中店长10万），略低于呆萝卜的“加盟费”。

这种模式虽然可以降低公司的风险，但在无法保证单店盈利的情况下，也很容易引来加盟者的“反噬”。

不过，和呆萝卜不同的一点是，谊品在供应链上的布局更有策略。

呆萝卜在当时并未建立闭环供应链系统，仅选择与城市一级批发市场合作，以销定采。

对于初入生鲜电商行业的公司来说，这种模式无论对现金要求还是供应链调控能力，都会稍弱一些。留下的隐患也不容忽视，一是涉及采购价格，还有一个是核心竞争力的建设，没有一家做得长久的生鲜企业，敢放弃自建供应链这个环节。

谊品则选择了合伙人制度+垂直供应链的模式，前者是将有经验和资源的供应链合伙人聚集到一起，后者则是 ** 直采、零售和B2B于一体的供应链系统。

直采就是从产地到进入销售环节，不再经手批发市场，掌控价格优势，同时会对不同品相的商品整体采购，品相好的可以进入零售环节，品相一般的进入B2B批发环节，这种采购方式，可以帮助谊品拿到更有竞争力的价格。

当然，自建供应链对初创公司来说，始终是不小的资金负担。 2019年初，谊品宣布完成20亿元B轮融资时，曾表示公司是“社区生鲜领域规模领先、且持续保持盈利的头部玩家”。

但谊品的真实财务状态，同样也受到了一部分从业者的质疑。一般情况下，受供应链成本、门店成本等拖累，新成立的生鲜电商公司很难在两三年内实现盈利。

生鲜电商的加盟商制度，最大的核心软肋是，不同于麦当劳和星巴克这样的几乎在原材料、供应链、中央厨房和终端生产的每个环节都做到了标准化的加盟发展企业，生鲜供应链上的每一个环节又几乎是天然反标准化的，除了品类本身和 ** 格容易波动，还和季节、城市、人群等诸多因素息息相关。

想加盟必先流程标准化，且有单店盈利的样本被打造出来才能让加盟者们能够模仿执行，从这些方面看，生鲜电商的加盟制，几乎是没有出路的，除非老板们是为了圈一笔加盟费就跑路。

2、社区多模式发展：团购的低门槛和可能性

还有一种与社区店类似的模式就是社区拼团。

线下店是天然流量入口，社区团购的初衷是想彻底跳开开店环节，在小区通过熟人社交关系，完成流量汇集，线上下单并到小区自提。

去年8月，社区团购平台十荟团宣布收购“你我您”，两家公司整合后的市场规模号称达到月销售额5亿元，覆盖超过50个城市。

和社区店、前置仓等模式相比，除去同样面对的供应链问题，理论上社区团购在拉新成本、配送成本上确实存在一定优势。

十荟团联合创始人陈郢在一次内部信中解释过公司的商业模式，和传统生鲜电商平台相比，需要花费100-300元才能获取的新用户成本可以降到一两块；其次是配送，负责到家配送或是送到统一自提点的是小区团长，可以将每单履约约成本从15-25元降低到1-2元。

但是，理想化的模式也会遇到许多现实的问题。

除去供应链的问题以外，社区团购这种模式，还有两个一定会面对的问题，一个是团长的管理，一个是用户的留存。

团长并没有想象中那么好笼络和培养，团长手上掌握着单个小区的流量，一旦出现竞争对手，团长可以选择价格更低或者佣金更高的拼团公司，也可以选择同时成为多家公司的团长。

洪斌在一家大型社区团购公司做品控业务，他说， ** 的情况确实很普遍，不过对公司来说影响也不会太大，只要团长能带来GMV就没问题。

按照他的说法，厉害的团长开团一次就可以有三四千的营业额，一周可以开三到四次团，完全不担心没有足够的提成收入。

但是，在市场竞争比较激烈的环境之下，公司对一个优秀团长的需求大过团长对特定某一个公司的需求。团长手中的流量就是变现利器，公司则没有机会将流量沉淀到自己的平台。

相对社区团购，洪斌个人表示更看好叮咚买菜这样的平台，因为扩张足够快，后端用户体验也更好。

拼团业务确实存在问题，比如一旦出现货品问题，由谁来解决，很难迅速及时判断，这极大影响了用户的留存率。

洪斌所在的公司新用户留存率也就是在10%，他认为如果能解决好售后，留存率或许能翻一倍：“ 但要解决这个问题，除非公司有门店或者前置仓的投入，否则也是无稽之谈。”

早在这一轮生鲜电商的社区团购出现以前，社区团购模式已经在创业圈火过一轮，

重生的社区团购，遇到的障碍并不比当年少，进入到生鲜电商领域的成熟玩家也比当年更多。一线城市本已遍布大大小小的生鲜商超，同时还有盒马、每日优鲜、叮咚买菜等配送上门的生鲜电商，这或许也是为什么社区拼团大多从二线城市开始发力并取得一定成绩的原因。

城市化的差异，也是不同模式生鲜电商公司的机会。

每日优鲜、叮咚买菜、盒马鲜生等头部企业，进入一个市场之前，需要对当地的市场情况有一个预估，建好了前置仓或者超市，流量提不上去，就永远无法覆盖前期投入。

生活在广东某三线城市的赵真就发现，自己所在小区还没有“生鲜送货上门”类型的企业进入，所以各种类型的社区团购先一步抢占了市场：“提前预定，到点自提，只要商品质量差不多过关，就不会影响居民的购买热情。”

而社区拼团的盈利模式，也确实稍微清晰一些。尤其是它只要在局部区域去突破用户数量，建立优势即可。 如果公司不把规模扩张当作首要目标，社区拼团在运营好流量的情况下，是完全可能实现盈利的。

这就更像一门传统的地面生意，缺乏规模化的同时也意味着缺乏壁垒。

在有充分竞争的情况下，供应链的强弱又成了决定市场占有率的关键要素，团长会选择与价格更低、品质更好的拼团公司合作。

比如有做澳洲牛肉直营这样单品类的创业者，正在跳过电商环节，通过寻找团长，建立自己的销售渠道。

在他看来，品牌才是自己的核心，而生鲜电商的拼团业务，缺少的就是品牌。如果没有品牌优势，供应链也做得不够扎实，那么入局者就很容易被替代，用户留存率的提升也无从谈起。

四、生鲜电商是机遇还是陷阱

薛

在今年春节之前投资收紧的大氛围中，生鲜电商创业者们要拿到融资变得越来越难。疫情仿佛给了生鲜电商行业一个助推，极其特殊的背景之下，生鲜电商才貌似有了非常理想的市场空间和盈利空间。

但是，疫情全面过去之后呢？

王飞并不认为疫情期间实现盈利是一件值得过多谈论的事情：“（很多生鲜电商公司）大幅的盈利，单量、客单价、用户的流量，所有都涨了，完全是一个非日常的状态，就不能拿疫情去比喻任何一个时刻。”

疫情后，可能依然是裸泳。

即便是采用类似模式的生鲜电商同行们，实际上细微的差别也会很大，包括公司自建供应链的实力，对未来的业务规划，以及具体的运营细节，这些看不见的东西可能才是一家公司的实力，阶段性的规模效应，很可能是竭泽而渔。

前述生鲜供应链运营VP告诉互联网斗兽场，生鲜行业的大部分事情都琐碎到无以复加，只是需要日复一日的坚持：“在使用保温材料的时候，别人用一块干冰，你放两块，其实就是浪费。或者明明通过合理的排布，用最小号的泡沫箱就可以，你用一个中号的泡沫箱，那成本也就上去了。在订单量大了以后，这些精细化的运营才能提升供应链的一个竞争力。”

虽然所有公司都在拿到融资后表示要加强供应链，扩大规模，但具体怎么加强，怎么扩大规模，似乎并未出现更好的办法。

一旦开始跨区域发展业务后，先要解决供应链，其次又要看新进入的城市实际的市场空间。生鲜电商毕竟是非常重线下的生意， 所以由始到终，供应链会制约所有模式的生鲜电商公司规模化扩张。

叮咚买菜之前发展的逻辑在于对城批的利用，但现在他们也在逐渐转向供应链自建。 招商证券的报告显示，目前，叮咚买菜70%~80%的蔬菜、水果品类在源头做直采，绝大部分肉禽蛋品类和品牌商做直采。

但生鲜商超发展了这么多年，能够在供应链领域建立壁垒的，只有永辉这样的老牌大型连锁商超。而创业公司在短时间内想让供应链成为自己的竞争壁垒，实在有些低估了这个行业的难度和花钱的速度。

回到行业本身来看，不管是前置仓、仓店一体还是社区店模式，模式似乎并不会成为一家公司是否成功致命因素，核心反倒是创始团队对生鲜业务和互联网业务的理解程度，对供应链体系是否全盘了然于胸，以及创始人多大的决心和执行力，才是决定一家公司是否可以打持久战的关键。

从过往的经验和现存公司的情况来看，这样的团队凤毛麟角。生鲜电商公司里的陷阱，远多过机遇，他们的成功还需要数倍于一个互联网流量产品做成的时间。

创业未半，中道换路，晚节不保，才是大部分生鲜电商公司的真实写照。

（感谢阅读，欢迎留言说说你对生鲜电商行业的看法，喜欢的点个在看，谢谢。）