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「冠军」企业，也称为「使用价值型企业」。早在 10 很多年前我便理想寻找这种的企业，2004年，我将那样的企业称之为「领域先峰」。往往沒有称作冠军企业，是由于我认为真实的冠军企业必须有优异的企业特性。正如这种特邀嘉宾所讨论的话题讨论一样，大家时常会为「是多样化或是系统化？是抵达总经理也是内部结构塑造？是优秀人才关键或是技术性关键？是资产关键或是现行政策关键？」等这种问题纠缠不清和摆动，或许每一个企业都是有详细的状况，每一个环节都是有可能和挑戰，每一个领域都会有自身的特点，因此回答应当也是多解的，那样的結果针对发展中的中国企业来讲没有实际意义。
很多年来，我一直关心这些无论销售市场转变、市场行情波动、时间流逝、南北方差异都可以推动自身前行的企业，曾经的我把这种企业称作「鹰企」，更准确的叙述理应是「使用价值型企业」，即可以应对持续变动的自然环境并超过自然环境创造财富的企业。我就在不断找寻他们中间的相同特性，我将之归纳为八个层面的关联性。
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共性一：不断的成长型
2004年，我所服務的六和集团早已变成中国饲料业的领跑企业，假如只是从市场销售经营规模上讲，六和集团早已打造了行业领域的惊喜，在过去的的时间段里，用朋友的点评而言，六和早已重构了自身—控制成本，提升产品品质，为养殖业提供了使用价值，并顺利地完成了满意的盈利，更关键的是六和集团变成山东省销售市场的肯定领导者。
可是，变成行业市场的领导者又能怎么样？饲料业早已逐渐进到完善环节，企业要面临更为猛烈的市场竞争，生产能力的产能过剩、原料的价格上涨、新冠疫情的发生、全世界市場的不可控因素的危害、国家新政策等，谁都没法相信今日的取得成功，就可以持续到明日；而我相信，今日的取得成功早已成为了历史时间，在未来的日里头，六和务必寻找新的路向，不然一定淘汰。
还记得那时候与同事们一起共享可口可乐公司的事例——20个世纪80时代初期，郭思达重构可口可乐公司的小故事。
当初，郭思达接任可口可乐公司的情况下，企业以大概 35% 的市场份额操纵着英国的茶饮料销售市场，并且所有人觉得销售市场早已充足完善。手机游戏紧紧围绕着角逐别的 10% 的市场占有率进行，那就是一场不惜一切成本的角逐；或是竞争对手中间紧紧围绕着护卫分别企业的市场占有率进行作战，可口可乐在市場上正把可口可乐公司的「饮料罐」踢得手忙脚乱，证劵分析家们几乎要为可口可乐公司唱挽歌了。
可是郭思达沒有可悲，他有一个看法——一个简易与此同时具备强劲感染力的看法：在「大家的腹中」大家的市场份额多少钱？他问大伙儿，「我并不是说可口可乐公司在国外的可口可乐销售市场中占据的市场份额，也不是说在全球性的茶饮料销售市场中占据的市场份额，反而是当今世界每个人要交易的液态饮品销售市场中占的市场份额。」大伙儿如梦初醒，在这个销售市场，可口可乐公司的市场占有率真是少到可以忽略。
大家搞清楚，针对一个企业来讲，变成销售市场领导者并不代表哪些，最重要的是必须 有一个确立而明确的发展战略，而这一发展战略能够回应的问题便是企业不断发展的根本原因。因此销售市场领导者沒有压根实际意义，压根实际意义是企业的不断成长型。
企业的不断学习是评判一个企业能力的基本规范，维持企业发展的标准只有一个，那便是客户价值发展。因而使用价值型企业会以客户价值为导向性，它的策略逻辑性是长期性的，并深植于客户价值当中，针对那样的企业而言并不是系统化和多样化的差别，反而是消费者价值观的分辨，大家见到系统化的微软公司，促进微软公司的是给天下苍生一个「探索世界的对话框」，大家也见到多样化的 GE，造就 GE 的是「高新科技造福人类」。
不论是系统化或是多样化，这就是发展战略方法的挑选，这一挑选并不重要，关键的是挑选的发展战略逻辑是什么。只需是消费者价值观的策略逻辑性，就可以支撑点系统化或多样化的取得成功；由于并不是系统化或多样化取得成功，反而是客户价值取得成功。
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关联性二：创新能力
彼得德鲁克以前十分清楚地表示过什么叫企业，他说道企业便是造就消费者，因此企业仅有2个作用：一个是营销推广，一个是自主创新。在《创新与企业家精神实质》这本书里，彼得德鲁克用了整整的一章的字数来界定企业家企业家精神实质，切实论述创新意识的压根含意。
在彼得德鲁克来看，企业家（或是「企业家精神实质」）便是：
① 大大提高資源产出率；
② 造就出新奇而不同寻常的物品，更改使用价值；
③ 开辟了新市場和新目标消费群体；
④ 视转变为常态化，她们一直找寻转变，对它作出反映，并将它视作机会而进行运用。
在彼得德鲁克来看，企业家的实质便是有目地、有结构的系统软件自主创新。而创新便是更改資源的产出率，便是根据更改商品或服务项目，为客户带来使用价值，产生更多的满意率。因此，只是创立了企业还不够，彼得德鲁克举个例子说，一个人开一家餐饮店，尽管他冒了一些风险性，也不可算得上企业家，由于他既沒有打造出一种新的达到，都没有造就新的消费者需求。可是，肯德基的创办人雷·克罗克则是企业家，由于他让汉堡包这一广泛的商品根据连锁加盟的形式开展规范化的生产制造，进一步提高了网络资源的产出率，提升了新的消费市场，危害了大家的日常生活。
自主创新不仅是今日市场环境的标准，更关键的是，不断创新企业可以变成使用价值型企业的能力所属。假如广泛一点儿说，取得成功的企业全是创造性开拓了新的行业。iPhone领着大家迈向计算机时代的情况下，星巴克咖啡开创了全新升级的商业渠道，使现磨咖啡变成白领阶层一瞬间可以体验到的休闲娱乐；美国杜邦企业「让公主的 ** 女佣还可以享受」；沃尔玛超市的商业运营模式让商品「一直以较低的价钱市场销售」；阿里也是「让世界沒有难做的买卖」……这种企业的惊喜全是来源于自主创新能力的充分发挥。
自主创新体现在五个行业：自主创新的商品、自主创新的销售市场、自主创新的取代原材料、自主创新的商业运营模式和创新性的企业组成。这种自主创新会取决于技术性、资产、优秀人才等，可是最重要的是优秀人才、技术性和资产必须转换为自主创新的成效，获得这五个领域的结果就是创新能力的反映，只是有着优秀人才、资产和工艺是绝对不够的，她们必须转换才算是确实自主创新能力。正如熊彼特所言，「不断创新分辨企业家的唯一标准」。
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关联性三：自然环境的配对能力
下边这句话大家都十分了解：在非州，每日早上羚羊醒来时，羚羊搞清楚它务必跑得比狮子座快，要不然它会被狮子座吞掉；每日早上狮子座醒来时，狮子座也搞清楚它务必赛过跑得比较慢的羚羊，要不然它会活生生饿死了。无论你是狮子座或是羚羊，也不关键……重要的是每日旭日广源，你也就得逐渐飞奔！
这句话就挂在沃尔玛超市前男友 CEO 彼得·格拉斯（David Glass）办公室桌子正对面的墙壁，他也常常把这句话做为交谈的结语，沃尔玛超市可以一直维持全球 500 强的引领者，很重要的一个原因是它可以一直维持和条件的配对。
企业与自然环境是相互之间行为主体的，企业假如不能够切合条件的转变、不能够与自然环境互动交流，企业就无法具备竞争能力。IBM 从老沃森到小沃森再到郭士纳经历了三代领导人员，与此同时也经历了小型服务器、中型机和互联网技术的时期，每一次全是针对环境破坏的深刻领会，IBM 持续保持蓝色巨人的领跑部位。
中国企业在中国改革开放前期，也就是因为深刻领会刚对外开放的自然环境特点，才走出了一条成本低之途，根据价钱、服务项目和产品质量的均衡优点能力，促使我国商品在与国外产品的争夺环节中得到了自个的部位。中国电器产品就从这一环节起降的。那时，大家早已逐渐从海外家用电器进到中国的历程中了解了电器产品，可是大部分家中都还没交易能力。我依然清楚地还记得，那时候的彩色电视是一个家中足够显摆的奢侈品牌。20 新世纪 80 时代前期中国国内青年人完婚「三大件」的规范便是电视、全自动洗衣机和家用冰箱；大部分家里的家电产品全是「裸钻」一样的商品。
以珠江三角洲为代表的中国家用电器企业了解了那时的自然环境特点，挑选迈进电器产品国内生产制造的过程。他们从价钱下手，把电视、全自动洗衣机和家用冰箱从奢侈品牌转化成日用品，从稀有商品变化为大家商品，这种商品几乎一下子攻占了全部中国销售市场，一度促使外国品牌没法在中国销售市场生存。
最近几年，中国企业逐渐遭受国际市场的 ** ，从源头上寻找缘故，我们可以解释为这也是中国企业在开展国外拓展时针对国际性商业服务自然环境了解不够引起的。不论是食品安全问题、环境污染问题或是企业企业社会责任问题等，这种是现阶段国际性商业服务环境因素中的主要因素。如果我们不能够将本身能力与国际性商业服务自然环境非常好地配对，最终在国外扩大过程中遭受损害的一定是企业自身。
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关联性四：领导者风采的领导能力
一直以来，自己都是有钦佩领导者的心理状态。我景仰领袖们的风采，更景仰领袖们对时间的造就。或许恰好是源于那样的景仰，我逐渐研究这种领袖们的气质是什么。假如这种气场被称作「领导能力」，「领导力」又是如何展现的呢？
我并不抵制领导者具备天资的观点，但是不是具备了天资就具有了「领导能力」从而变成领导者？我并不那样觉得。曾经的我花了 10 年的时长关心中国取得成功的企业领导者们的特性，并把她们称之为「英雄人物领导者」。我发现，变成「英雄人物领导者」有两个必需前提条件：「发展趋势自身，发展趋势别人」和「企业长期性发展趋势的责任感」。
天资并并不是考量「英雄人物领导者」的客观性根据，「英雄人物领导者」也并非这些总是能给人冲击性感和使命感的催人泪下角色；反过来，「英雄人物领导者」不有意主要表现自身的为人正直实质，她们擅于根据自身的机构传送耳濡目染的气场，并给企业发展产生深刻影响。
2003年今年初，思科交换机以知识产权侵权的为名 ** 华为公司。虽然这 ** 讼已中断并实现调解，但依然表明华为公司早已足够令其国际性敌人焦虑不安。华为公司好像已立在了迈进「使用价值型企业」的最终多少级阶梯上。华为老总华为任正非是一个勇于自我否定，并把自我否定做为一种领导者重要气场的人。2001年是华为公司迅猛发展的一年，外部称那一段阶段是华为公司的春季。但在春天，华为任正非在内部结构大会上明确提出，华为公司要为渡过冬天做准备，这曾被 IT 企业称之为领域的盛世危言。恰好是在他的大力提倡下，华为公司人自始至终沒有释放压力学习培训。从自主创业之际，华为任正非就会有极强的人才资源观念。华为公司是深圳市企业中最开始将专业人才做为战略資源的企业，华为公司在发展趋势之初就明确提出：优秀人才是第一资源，是企业最重要的资产，人力资源优先选择于会计资产提高。
真真正正的领导者重视对机构和管控的了解，更重视结构和管理方法对优秀人才能力充分发挥的功效，根据不断探索和持续改善提升机构能力。为未来培育专业技能和优秀人才，造就一个不断进取的机构，恰好是她们的立足点。
一方面，创建人和人之间可互相学习的途径，激励互相具体指导、互相作用和学习培训；另一方面，资金投入的时间及活力为机构将来的运营塑造专业技能。她们并不会限于做到现阶段的总体目标，反而是将眼界扩大到将来总体目标所需求的能力上，并发挥特长协助职工去得到这种决策将来的能力。她们持续全面提高机构内组员的能力，善于学习别人（或竞争者）的工作经验，寻找对完善自我有益的外界挑戰；与此同时推动创新意识而求发展趋势，激起自身的求知欲和不断进取的冲动。
针对一个可以稳步增长的企业来讲，「领导能力」是极为重要的要素。烈希·查兰觉得：深入和长久的转型只有来自于对遗传密码的全局性重塑，构建遗传密码像制订企业的提高发展战略一样关键。实际上，对企业遗传密码的重塑也是提高发展战略的一部分，因为它决策企业发展战略的內容，与此同时决策企业发展战略能不能合理实行。更改遗传密码是领导者遭遇的首要挑戰，新的遗传密码务必根据这些专注于改革创新机构的领导者有目的的开创才可以造成。
当亚历克斯·特罗特曼运行他的重构福特汽车方案的情况下，他把精神聚集在搭建「领导能力」上。他的总体目标是在企业全部层级上，任职这些可以更改公司员工的信仰，让她们解决企业原来信念的领导者，这些领导者还需要有能力将新的信仰传递到全部结构中。标致汽车推广部的首席总裁承担学习培训他所属机构中的 200 位顶尖领导者，学习培训必须完成的总体目标是让这种领导者以最新的方面来思索企业的增加和为公司股东创造财富。除此之外，她们还必须轮番学习培训岗位小于它们的 5000 位主管。1998年，福特汽车企业的 1000 位顶尖领导者要对所有 53000 名职工的学习培训承担，要把这些人的思想观念和价值观念传递给企业的全部职工。
诺埃尔·提切在其《领导力引擎》一文中强调：「取得成功企业往往取得成功，是由于他们有着杰出的领导者，这种领导者具体指导机构中任何层级别的领导者的发展。」
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关联性五：顾客价值优点
「我想在市场竞争中制胜」「我务必追求完美我的愿望销售市场」「同行业就是我的竞争者」。这种看起来恰当的见解却掩盖着十分大的不正确，体现在市場上便是大家没能见到可以不断生存的企业，没能见到忠实的客户人群，没能见到客户价值的自主创新，更为看不见企业真真正正的竞争能力。中国企业有着今日的成绩和影响力，准确地讲是「命」好，而不是企业的本身能力，是销售市场确实是太包容、太极大。
可是，企业必须的是真真正正可以考虑销售市场需要的能力。因此，我们需要好好理解「什么才是当今企业的战略出发点」这个问题。当今企业的战略出发点是共享价值链。如果我们不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么市场将会淘汰我们。
正像以可口可乐为代表的成功企业的做法一样，我们需要从思维方式上做根本的转变，我在很多场合下坚持：一定要记住其他同行不是我们的对手，从某种意义上讲，它们是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围；我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献，必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务；我们应该知道服务营销的目的是创造价值分享的可能；我们要有能力完成始终如一的交付水平；在从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中，企业必须能够关注在产品交付过程中的价值实现。
最近几年，大家对价值型大型企业的兴趣越来越浓，越来越多的人开始关注《财富》500 强的每年最新排名。很多人问我：20 年后中国会有多少企业可以进入世界 500 强？每个企业都希望能够迅速提高经营规模，似乎销售额越大，竞争力就越强，离 500 强就越近。但是，这是一个非常误导思路的想法，问题的关键不是规模多大，而是规模从哪里来。
沃尔玛在最近几年里，一直是世界 500 强的首位，人们在分析它成功原因的时候，多是从战略和业态创新上来下结论。事实上，一个零售企业在规模方面的真正实力，取决于其在一个相对封闭的市场中所占的某一类产品的市场份额。相对于 3100 亿美元的数据而言，沃尔玛真正让业界动心的是这样一组数据：宝洁、可口可乐、卡夫等企业的产品，超过 10% 是通过沃尔玛销售的；全美国儿童的圣诞节玩具超过 30% 是从沃尔玛购买的，数以万计的消费品生产企业唯一的客户就是沃尔玛，沃尔玛所代表的正是消费者和供应商的依赖，这就是沃尔玛成功的关键。
因此，对于企业而言，只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断地超越自己，才能够真正地服务目标顾客，也才真正具有竞争力，才能够回到经营的根本目的上，即为顾客创造价值。
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共性六：全球化能力
最近几年，我被追问的最多的问题是「中国企业会很快成为全球性的企业吗？」当《世界是平的》这本书在中国流行的时候，人们同样也把视线拓展到中国和印度的比较当中；从2006年开始的欧盟、北美等地区市场对中国产品所采取的策略中，我们不得不承认，不管中国企业是否具有全球化的能力，全球化已经成为企业面临的基本环境。
在信息技术的驱动下，全球化的速度越来越快，中国企业正面临着全球化所带来的巨大挑战，它们在几乎没有一点儿自由贸易市场竞争经验的前提下，进入了世界贸易组织；它们在自己还没有成年的时候，就不得不接受已经成为壮年的跨国企业的所有挑战。也许正是因为这样的背景，中国企业的全球化进程充满了艰辛和痛苦：联想、华为、TCL、美的、海尔等，一大批中国企业不断地尝试、努力、学习、抗争，但是直到现在，全球化成功的幸运光芒仍然若隐若现。
今天，毫无疑问，世界 500 强企业把中国视为最大的机遇，它们早已做好了全面进入的准备，试图在这里获取全球市场份额的里程碑式的胜利。无论是诺基亚、三星还是沃尔玛、宝洁，或是更具代表性的大众汽车和通用汽车，这些跨国企业正是因为在中国市场的成功，才获得了全球市场的成功。中国市场已不再是专属于中国企业的本土市场，它已经是世界市场的一个重要组成部分。
所以，中国企业因为高速的市场发展所带来的一切成功，我们都要学会适时放下，我们更需要沉静下来思考：在战略上我们做了什么，没有做什么？我们应当用全球化标准来判断企业所需面对的问题，看看沃尔玛的全球供应链效应，微软实现顾客价值的能力，宝洁对于所有消费者和市场细分的深刻理解，也许中国企业通过这些更容易明白什么是全球化能力。
我常常引用达尔文在《物种起源》一书中的一段话：「不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。」全球化能力就是我们必须适应变化环境的变化能力。
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共性七：拥有竞争力的产品与技术
我不太记得是在哪里看到这句话，但是我很清楚这是给我极大触动的一句话。这句话是这样产生的，有人问迈克尔·波特：「亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同？」他回答说：「亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来，钱到哪里去；全球跨国企业比较关心产品从哪里来，产品给谁用。」
自20世纪70年代起，英特尔公司的核心能力一直是生产最有效存储器的技术和能力。但是，到了1984年，日本人用质量更好同时更便宜的产品替代了格鲁夫的企业所生产的产品。1985年，安迪·格鲁夫和公司的共同创始人戈登·摩尔做出了一个激进的决定，抛弃他们当时已经建立并运作起来的运营战略，转而集中于微处理器的开发和生产。那是一个艰难而痛苦的决定，正像格鲁夫讲述的：「在我们所有人的头脑里，英特尔完全等同于存储器，我们怎么能丢了我们的身份呢？」
但是，一天下午，当格鲁夫和摩尔（后来成了英特尔企业的首席执行官）讨论公司进退维谷的困境时，格鲁夫问：「如果我们被赶出了公司，而董事会又派一个新的首席执行官来，你认为他会做什么呢？」摩尔毫不犹豫地说：「他会把我们带出存储器业。」格鲁夫说：「你和我为什么不走到门外之后再回来呢？为什么我们不自己干呢？」就这样，格鲁夫和摩尔让英特尔公司拥有了微处理器这个产品，而英特尔公司也因此获得了新生。
三星与中国企业成长的时间和所具有的条件，有很多相像的地方。1993年的李健熙以「除了妻儿，一切皆变」为理念开始了 10 年的改革之路和铸造品牌之路，三星发展的这 10 年正好也是中国家电企业快速发展的 10 年，但是 10 年后的三星成为具有 108 亿美元的全球电子行业第一品牌，而我们仍然在国内市场中激烈竞争，仍陷于无力进入全球市场的困境。三星的 10 年路，让我们不得不思考企业如何走出代工方的困境，如何获得企业自身的真正价值，这也让我们认真思考什么样的企业才能够摆脱陷入困境的命运。
如果比较三星和海尔，我们认为海尔还有很大差距，虽然海尔生活在一个庞大的市场当中。究竟是什么元素让中国企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？也许很多人会从不同的角度来回答这个问题，但是我们总是会找到一个关键元素，因为这个元素改变着根本格局，这个元素就是「产品」。
产品对于企业而言，既是企业进入市场的前提条件，又是企业存活于市场的根本原因；如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，没有产品，企业也就没有了在市场中存在的理由。我们判断企业是否具有生存理由时，排在第一位的理由就是：企业能够提 ** 品（服务），因此能够带领企业冲出竞争的第一个选择方向，就是专注于产品生命力。
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共性八：资本结构的治理能力
只有伟大的董事会才能造就伟大的企业。董事会的权力结构在 100 多年的时间里经历了三次大的变化。最初，是那些创业家族掌握着具有决定意义的股份并控制董事会，它们的名字为所有人所熟悉：洛克菲勒、摩根等。
20 世纪初期，特别是 30 年代以后，由于《反垄断法》的作用和家族繁衍造成的权力分散，垄断家族的权力大大削弱；股票的大量上市则把企业所有权分散给几万甚至几十万人持有，谁也不能投出决定意义的一票，结果，一个新的专业管理人员阶层，虽然几乎不拥有企业的所有权，却控制着企业，执掌企业的大权。他们是美国真正的实权派，他们带来知识、经验和稳定，同时也建立了复杂的官僚结构。这些专业管理人员建立的王国几乎持续了近一个世纪，如果以 20 年代通用汽车董事长斯隆的成功为开始的标志，那么 90 年代克莱斯勒汽车董事长亚柯卡下台则标志着这个时代的结束。
现在，大企业的资本结构正重新被一些资本集团所控制，这些资本集团被称为「共同基金」。也许「共同基金」并不谋求控制，它们推翻国王的目的是给董事会吹进民主的新风。一方面，它们让继任者看到，再像国王一般做事是不行的；另一方面，董事会中设计的功能和机构也重新活跃起来。
董事会的组成原则发生了根本改变，一部分董事由拥有的股份决定，另外一部分董事由其他企业的企业经营者和大学教授担任。所以，整个董事会实际上是个专家集团，在这里起决定意义的不是资本和股份，而是知识、信息和经验，这些无形资产的拥有者成了企业的决策人。看看一些成功的董事会构成，各企业内聘董事和外聘董事的比例是：美国运通 2∶14，英特尔 4∶7；可见外聘董事在董事会中占绝对优势。正是这样的结构，保证了企业的决策理性。
以上是我认为价值型企业所应具有的八个共同特质，只有具备了这样的共同特质才是可以冠以「冠军」之称的价值型企业。（本文完）
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